Suite à lalecture dece billet, j’ai décidé de partager une expérience qui nous a permis d’augmenter la productivité de l’atelier des véhicules d’occasion de la concession où je travaillais.
Comme c’est souvent le cas, tout changement naît d’un besoin, et si le changement est important, c’est parce que le besoin est pressant.
La chute des ventes de voitures neuves a été spectaculaire, passant de 1 020 voitures par an à 170 seulement. Les temps étaient difficiles et la pression pour couvrir les coûts des nouvelles installations ouvertes quatre ans plus tôt, au plus fort du boom économique, était palpable. C’est ce qui s’est passé en 1991.
Grâce à notre situation sur la Costa Blanca, à Alicante, nous nous sommes concentrés sur la vente de voitures aux sociétés de location de voitures, dont l’activité avait à peine diminué. Cela a généré un important flux de véhicules d’occasion provenant des flottes que nous vendions, qui a été stimulé par les ventes de rachat à six et douze mois. Ainsi, nous sommes passés de 150 voitures vendues à plus de 1 200 en l’espace de deux ans ; à la fin de 2001, ce chiffre atteignait 2 800.
Malgré la crise en Espagne, les ventes de voitures d’occasion ont considérablement augmenté au cours de cette période, grâce à la hausse des ventes aux professionnels et, surtout, à l’essor des exportations de voitures d’occasion suite à l’entrée de l’Espagne dans la CEE.
Mais le véritable défi était de préparer tous ces véhicules. De plus, les clients à l’exportation paient mieux pour des voitures prêtes à la vente, ce qui nous a amenés à créer un atelier séparé dans nos anciens locaux de 2 000 m², qui étaient couverts à 70 %.
En 1995, l’équipe de préparation des voitures comptait 11 personnes : 4 peintres, 2 mécaniciens, 4 employés de la station de lavage et un coordinateur, ainsi que des ateliers externes pour nous aider en cas de pic de travail.
Inspiré par la façon de travailler dans la construction, où des indépendants ou des entreprises sont engagés pour un prix convenu, j’ai commencé à réfléchir à la façon d’appliquer ce modèle aux travailleurs de l’atelier de préparation dans le but d’augmenter la productivité, de réduire les coûts et de diminuer le temps consacré au suivi du personnel. J’avais besoin de plus de temps pour me concentrer sur l’achat de voitures, car c’est là que nous générions vraiment de la rentabilité. La gestion de l’atelier de préparation était devenue un casse-tête.
Je détaillerai comment j’ai appliqué ce système aux peintres ; la philosophie pour les mécaniciens et les laveurs de voitures était similaire, bien qu’avec des paramètres de calcul différents.
Les peintres ont été divisés en deux groupes, chacun composé d’un compagnon et d’un apprenti. Soixante-dix pour cent des voitures étaient d’occasion, avec moins de 50 000 km et entre six mois et deux ans d’âge, et nécessitaient en moyenne trois pièces à peindre.
Nous nous sommes mis d’accord sur le tarif suivant par voiture (à l’époque, c’était en pesetas, je ne me souviens pas des montants exacts) :
- Aile avant : 15
- Aile arrière et portes : 20
- Face complète : €50
- Toits et bonnets : €40
- Voiture complète : 200 €.
À la fin du mois, ils additionnaient les factures de chaque voiture, ce qui devenait la base imposable de la masse salariale, moins l’augmentation de la sécurité sociale.
Ce nouveau système d’incitation était facultatif pendant les trois premiers mois, après quoi ils pouvaient choisir entre l’ancien modèle (salaires et heures) et la nouvelle proposition. Rapidement, tout le monde a adopté le nouveau système et j’ai été surpris par la rapidité avec laquelle ils ont organisé une réunion pour discuter de la manière d’améliorer leur productivité, car elle avait une incidence sur leurs revenus.
Lors de la réunion, ils m’ont demandé de leur fournir le jeudi après-midi une liste de toutes les voitures qu’ils devaient préparer au cours de la semaine et le détail des travaux. Ainsi, le vendredi, ils testaient les voitures et vérifiaient les travaux demandés (en particulier la mécanique et la carrosserie), en dressant une liste des pièces nécessaires, qu’ils envoyaient par fax à l’entrepôt. Auparavant, ils effectuaient ce processus lorsqu’ils commençaient à préparer une voiture, ce qui représentait une perte de temps considérable.
Le nombre de voitures préparées a augmenté de 70 %.
Il n’était pas nécessaire de leur demander de faire des heures supplémentaires ; ils travaillaient normalement dix heures par jour.
Leur revenu a augmenté de 50 % dans le pire des cas et a même parfois doublé. En outre, les coûts moyens de préparation ont diminué de 15 %.
Les discussions et les pertes de temps entre eux sont devenues rares, et certains s’agacent même d’être interrompus.
Pour moi, aller à l’atelier de préparation des véhicules d’occasion n’était plus stressant, même si la plupart des employés ne passaient pas beaucoup de temps avec moi, car ils ne voulaient pas le gaspiller.
De temps en temps, ils me proposaient des réunions pour, disaient-ils, améliorer leur chiffre d’affaires (qui était en fait d’améliorer leur productivité). Je me souviens que lors de l’une d’entre elles, nous avons discuté de la manière d’organiser les voitures dans le parking afin de ne pas avoir à les déplacer chaque fois que nous en avions besoin. Il y avait des zones pour chaque domaine de préparation : carrosserie, mécanique et rénovation. Lorsque quelqu’un terminait son travail, il laissait la voiture dans la zone du suivant dans la chaîne de préparation. Bien que cela semble logique, ce n’était pas le cas auparavant. Comme ce sont eux qui l’ont proposé et discuté avec le coordinateur de l’atelier et moi-même, ils l’ont appliqué rigoureusement. Nous avons calculé que le gain de temps hebdomadaire pour nous tous était d’environ 50 heures.
Les peintres devaient également se conformer à un plan de formation pour les apprentis. À l’époque, il était difficile de trouver des peintres, et nous avons réussi à faire en sorte que les apprentis, en l’espace d’un an, commencent à peindre. Le non-respect du plan de formation établi et accepté par les compagnons et les apprentis leur coûtait de l’argent.