A raíz de este post que leí, he decidido compartir una experiencia que nos ayudó a aumentar la productividad en el taller de vehículos de ocasión en la concesión donde trabajaba.
Como suele suceder, todo cambio nace de una necesidad, y si el cambio es significativo, es porque la necesidad es apremiante.
La caída en las ventas de vehículos nuevos había sido dramática, pasando de 1.020 coches al año a apenas 170. Eran tiempos difíciles y la presión por cubrir los gastos de nuevas instalaciones inauguradas apenas cuatro años antes, en plena bonanza económica, era palpable. Esto ocurrió en 1991.
Gracias a nuestra ubicación en la Costa Blanca, Alicante, nos enfocamos en vender coches a empresas de Rent a Car, cuyo negocio apenas había decrecido. Esto generó una gran entrada de vehículos de ocasión provenientes de las flotas que vendíamos, lo que se vio potenciado por las ventas con recompra a seis y doce meses. Así, pasamos de vender 150 coches a más de 1.200 en solo dos años; para finales de 2001, la cifra alcanzó los 2,800.
A pesar de la crisis que azotaba España, la venta de vehículos de ocasión aumentó considerablemente en ese período, impulsada por un incremento en las ventas a profesionales y sobre todo, el auge de la exportación de coches seminuevos tras la entrada de España en la CEE.
Pero el verdadero reto era preparar todos estos vehículos. Además, los clientes de exportación pagaban mejor por los coches listos para la venta, lo que nos llevó a establecer un taller separado en nuestras antiguas instalaciones de 2,000 m², que estaban cubiertas en un 70%.
Para 1995, el equipo de preparación de coches estaba compuesto por 11 personas: 4 chapistas pintores, 2 mecánicos, 4 en el lavadero y un coordinador, además de talleres externos que nos apoyaban en picos de trabajo.
Inspirado en la forma de trabajar en la construcción, donde se contratan autónomos o empresas por un precio pactado, comencé a pensar en cómo aplicar este modelo a los trabajadores del taller de preparación con el objetivo de aumentar la productividad, reducir costos y disminuir el tiempo dedicado al seguimiento del personal. Necesitaba más tiempo para enfocarme en la compra de coches, que era donde realmente generábamos rentabilidad. La gestión del taller de preparación se había convertido en un dolor de cabeza.
Voy a detallar cómo apliqué este sistema a los chapistas pintores; la filosofía para los mecánicos y el lavadero era similar, aunque con diferentes parámetros de cálculo.
Los chapistas pintores se dividieron en dos grupos, cada uno compuesto por un oficial y un aprendiz. El 70 % de los coches eran seminuevos, con menos de 50,000 km y entre seis meses y dos años de antigüedad, y requerían un promedio de tres piezas a pintar.
Acordamos la siguiente tarifa por coche (en su momento era en pesetas, no recuerdo las cantidades exactas):
- Aleta delantera: 15 €
- Aleta trasera y puertas: 20 €
- Laterales completos: 50 €
- Techos y capós: 40 €
- Coche completo: 200 €
A final de mes, sumaban las facturas de cada coche, que se convertían en la base imponible de la nómina, descontando el incremento de la Seguridad Social.
Este nuevo sistema de incentivos era opcional durante los tres primeros meses; luego, podían optar entre su antiguo modelo (nómina más horas) o la nueva propuesta. Pronto, todos se acogieron al nuevo sistema, y me sorprendió la rapidez con la que convocaron una reunión para discutir cómo mejorar su productividad, ya que afectaba a sus ingresos.
En la reunión, me solicitaron que, el jueves por la tarde, les proporcionara un listado con todos los coches que tenían que preparar durante la semana y los detalles de los trabajos. De esta manera, el viernes probaban los coches y revisaban los trabajos solicitados (especialmente los mecánicos y chapistas), elaborando una lista de las piezas necesarias que enviaban por fax al almacén. Anteriormente, hacían este proceso cuando comenzaban a preparar un coche, lo que suponía una pérdida considerable de tiempo.
La cantidad de coches preparados aumentó en un 70 %.
No hubo necesidad de pedirles que hicieran horas extras; normalmente trabajaban diez horas al día.
Sus ingresos aumentaron, en el peor de los casos, un 50 %, y en ocasiones llegaron a duplicarse. Además, los gastos medios de preparación disminuyeron un 15 %.
Las charlas y las pérdidas de tiempo entre ellos se volvieron raras, e incluso algunos se molestaban si eran interrumpidos.
Para mí, ir al Taller de Preparación de VO dejó de causarme estrés, a pesar de que la mayoría de los colaboradores me dedicaban poco tiempo, pues no querían perderlo.
De vez en cuando, me proponían reuniones para, como ellos decían, mejorar su facturación (que en realidad era mejorar su productividad). Recuerdo que en una de ellas discutimos cómo organizar los coches en el parking para no tener que moverlos cada vez que necesitábamos uno. Delimitaron zonas para cada área de preparación: carrocería, mecánica y renovación. Cuando alguien terminaba su trabajo, dejaba el coche en la zona del siguiente en la cadena de preparación. Aunque parece lógico, esto no se hacía antes. Al ser ellos quienes lo propusieron y discutirlo junto con el coordinador de taller y yo mismo, lo aplicaron rigurosamente. Calculamos que el tiempo ahorrado a la semana entre todos era de aproximadamente 50 horas.
Los chapistas pintores también debían cumplir con un plan de formación para los aprendices. En esa época, era complicado encontrar chapistas pintores, y logramos que los aprendices, en un año, comenzaran a pintar. El no cumplir con el plan de formación establecido y aceptado por oficiales y aprendices les costaba dinero.